«Передовики» продаж нередко предоставляют серьезные скидки. И если процент их вознаграждения рассчитывается посредством деления гарантированной ставки на объем прихода, то в случаях с преуспевающими менеджерами и продавцами со средними объемами, дающими меньшие скидки, прибыль может получиться и одинаковой.
Целесообразнее посчитать маржинальную прибыль – оборот за вычетом затрат, зависящих от оборота. Потом вычесть фиксированные затраты и получить чистую прибыль. Важно понимать, сколько процентов от оборота отнимают фиксированные и прочие затраты, не связанные с оборотом. Это будут дополнительные накладные расходы. Таким образом определяется уровень реальных затрат по заказу в процентах от цен по прайс-листу.
Положим, стоимость выполнения заказа, названная менеджером, - 100 тыс. рублей. При этом при первоначальных расчетах (без учета фиксированных затрат) была заложена прибыль 10%, то есть себестоимость заказа – 90 тыс. рублей. Но на деле прибыль может оказаться и 5%. То есть сумма себестоимости заказа и закладываемой прибыли будет 95% от стоимости, зафиксированной в прайс-листе – 95 тыс. рублей (это грань, ниже которой теоретически нельзя опускаться).
А если у менеджеров по продажам полиграфических услуг скидка превышает 5%, то заказ может размещаться и в убыток. Реальный доход, приносимый отделом продаж, можно рассчитать по формуле А х Х% + В х Х1% + С х Х2%, где А, В, С – показатели оборотов менеджеров, а % будет соответствовать убытку либо прибыли от оборота, которую типография получает в результате деятельности того или иного менеджера.
При этом чем выше реальные затраты, тем больше вероятность работы типографии в убыток. При такой системе мотивации менеджерам по продажам полиграфических услуг проще всего давать скидки и стремиться достигнуть планируемого оборота. Пока типография жива, больше всех будет получать продавец, который ее убивает.
Фиксированный оклад для менеджера по продажам полиграфических услуг – подход заведомо неверный. Не лучший вариант и платить ЗП от отгрузки (когда нет предоплаты, это путь в никуда, особенно сейчас), это чревато значительным накоплением дебиторской задолженности, которая не факт, что будет закрыта. Платить процент от принесенных денег -- это уже прогресс, но когда менеджер не уполномочен давать скидки! Менеджеру по продажам полиграфических услуг в любом случае проще дать скидку, чтоб заинтересовать клиента, ведь его вознаграждение уменьшается в меньшей мере, чем прибыль компании.
Дав скидку, менеджер теряет только процент комиссионных, адекватный проценту скидки. Значительно больше теряет типография -- вплоть до выхода заказа в минус, да еще и вынуждена выплачивать менеджеру комиссионные! Куда более грамотно выплачивать продавцу размер прибыли, полученный типографией от его контрактов. Разрабатывая сдельную зарплату сотрудника, исходят не из реальной прибыли, а из упрощенного расчета «валовой» прибыли, определяемой факторами, находящимися в сфере контроля сотрудника.
Положим, реальные затраты составляют 95% от стоимости данного заказа по прайсу (с учетом заработной платы и налогов на ЗП). Стоимость заказа составляет при этом 100 тыс. рублей, а скидка – 1%. Таким образом валовая прибыль составит 4000 р. В этой сумме должны быть постоянная и переменная части. Неверно платить только оклад или только проценты (последние заставляют шевелиться, но не развивают лояльности). Желательно, чтобы у менеджеров по продажам полиграфических услуг оклад составлял меньшую (до 33%), а проценты большую часть суммарных выплат - и то при выполнении плана. Чем квалифицированнее продавец, тем больше у него должна быть доля оклада.
Оклад стабилизирует оплату при перевыполнении плана. Владельцу типографии может быть выгоднее, если план существенно перевыполнит менеджер по продажам услуг, вознаграждение которого представляет собой совокупность ставки и процента. В этом случае при перевыполнении плана в разы может быть проиндексирована только сдельная часть зарплаты.
Если у типографии, даже в кризис, объем продаж устойчивый, собственнику типографии выгодно делать постоянную часть заработной платы более высокой (положим, треть от суммы вознаграждения). Например, планируется общая сумма вознаграждения для менеджера по продаже полиграфических услуг 45 тыс. р., в этом случае оклад составит 15 тыс. рублей. А сумма процентов при выполнении личного плана продаж – 30 тыс. рублей. Например, личный план продаж по валовой прибыли может составлять 300 тыс. рублей. Тогда базовая ставка процента составит 30 тыс./300 тыс. х 100% = 10% от валовой прибыли с контрактов. Соответственно, условия оплаты – 15 тыс. р. (ставка) + 10% от валовой прибыли с контрактов. Желательно ставить планы на менеджера от 500 тыс.руб. до 1500 тыс руб., при этом варьировать % в интервале 3-8% от валовой прибыли (со строжайшим контролем за скидками).
План отдела продаж полиграфических услуг должен коррелироваться с целями типографии. Необходимо исходить из плана по валовой прибыли. Положим, при наличии шести продавцов планом-нормой по валовой прибыли может быть 300 тыс. р. х 6 = 1800 тыс. рублей. Но сумма личных планов продавцов, особенно в нынешних условиях, должна на 10-30% превышать план продаж по отделу. В этом случае надо вводить дифференцированные планы отделов продаж полиграфических услуг. Например, при запасе прочности в 30%, минимальный план может при шести продавцах быть приблизительно 1400 тыс. р., соответственно, 1800 тыс. – это нормальный план, но должен быть и некий «план-мечта». А именно уровень продаж, достижение которого станет событием выдающимся. Например, 3000 тыс. р. валовой прибыли.
Важный вопрос – стимулирование начальника отдела продаж полиграфических услуг, который и сам продает и должен быть заинтересован, чтобы выполнялись как собственные продажи, так и продажи по отделу. Например, планируется платить ему 70 тыс. р. при окладе 20 тыс. р. и проценте в 50 тыс. р. при выполнении личного плана продаж. Таким образом, 50 тыс. р. необходимо доплачивать начальнику отдела продаж от продаж подчиненных. Эта часть доплаты должна формироваться на основе продаж отдела. Например, 5 сотрудников выполнили личные планы по валовой прибыли и принесли 1500 тыс. р.. Тогда базовая ставка процента начальника отдела составит 50 тыс. р./1500 тыс. р. = 3,3%. Итак, зарплата начальника отдела продаж полиграфических услуг может рассчитываться по принципу 1500 р. (ставка) + 10% от валовой прибыли со своих контрактов + 3,3% от продаж подчиненных.
На формирование зарплаты менеджеров по продажам полиграфических услуг могут влиять понижающие и повышающие коэффициенты. Например, за перевыполнение плана на 150% и более может быть введен коэффициент 1,2. С другой стороны, при невыполнении личного плана продаж можно ввести понижающие коэффициенты. Например, если продавец полиграфических услуг недовыполнил план продаж на 50%, к нему можно применить понижающий коэффициент 0,6. Вряд ли в условиях кризиса целесообразно применять столь жесткие методики, когда при выполнении плана менее чем на 70% сотрудник получает голую ставку. А может и наоборот стоит, если есть желание удержать типографию на плаву, и если вы готовы бесконечно заниматься коучингом. Такие понижающие и повышающие коэффициенты можно отразить в приказе по премированию.
Немаловажен и коэффициент премирования при выполнении отделом продаж полиграфических услуг одного из планов продаж. Скажем, менеджер по продажам полиграфических услуг принес за месяц 500 тыс. валовой прибыли вместо 1500 тыс., при этом отдел выполнил минимальный план продаж (поправочный коэффициент при минимальном плане – 1,1, соответственно, при выполнении плана-нормы – 1,2, при выполнении плана-мечты – 1,3). Зарплата менеджера, таким образом, может рассчитываться по следующему принципу: 15 тыс. р. (ставка) + 500 тыс. р. (валовая прибыль) х 3% х 0,6 (понижающий коэффициент) х 1,1 (повышающий коэффициент при выполнении отделом минимального плана) = 24900 рублей (вместо положенных при выполнении плана 64500). Подобные схемы оплаты лучше прописывать в трудовых соглашениях. Значительно проще выплачивать основную часть дохода в виде премий, так как снижать оклад и выписывать штрафы не сильно законно.
Чтобы не быть полностью зависимыми от результатов лучших продавцов полиграфических услуг, руководству типографии следует установить личный контакт с ключевыми клиентами. Особенно в условиях нестабильности, когда механизмы начисления заработной платы могут претерпевать постоянные изменения.
Система оплаты менеджеров полиграфических услуг в нестабильных условиях может изменяться каждый месяц. Таким образом, в приказе должен быть пункт, ограничивающий срок его действия. Если есть понимание, что при существующих условиях мотивации продавцов типография работает в убыток, систему мотивации надо менять. И самыми ярыми сторонниками администрации типографии станут те продавцы полиграфических услуг, которые от предложенных условий выиграют.
При удачном стечении обстоятельств построение эффективного отдела продаж при стабильной ситуации в экономике может занять до года - для выхода на «проектную продажную мощность». Сейчас ситуация очень нестабильная, поэтому строить отделы продаж нелегко, но при соблюдении методики – неважно, описанной ли в этой статье или где-то в другом месте почерпнутой, самостоятельно выработанной – вполне реально. При варианте «от хорошего к лучшему» (уже были продавцы, работали стандарты продаж полиграфических услуг, была эффективной система мотивации, есть сильный руководитель) нормальным может считаться увеличение объемов продаж процентов на двадцать за первые три квартала работы.
Значительный прирост (30-50%) возможен при условии, если ранее продажи были в загоне, а качество полиграфических услуг типографии достаточно высокое, есть и запас прочности (то есть оборудование не загружено полностью), есть страстное желание зарабатывать больше.
Прогнозировать рост доходов типографии можно по обороту, или по валовой прибыли (той доле, которая на самом деле остается из полученных денег), которая обычно увеличивается при значительном – в 1,5-2 раза – росте продаж.
Чтобы посчитать реальную прибыль от оптимизации работы отдела продаж, необходимо рассчитать размер валовой прибыли после организации нового отдела продаж либо внесения корректив в работу старого. Например, вначале валовая прибыль от продаж была 1500 тыс. рублей.
Эксперты утверждают, что рост продаж обычно начинается с четвертого месяца работы отдела. Это рост может происходить неравномерно, но в среднем процентов на 6%. Таким образом, в течение первого года работы отдела можно прогнозировать рост 6%х9 мес.=54%. Таким образом ежемесячная валовая прибыль к концу первого года составит 2310 тыс. р., а продажи будут равномерно увеличиваться в течение восьми месяцев от 0 до 54% к имеющемуся уровню в 1500 тыс. рублей…
И. Агарков
