ООО "Моноритм"

Автоматизация бизнес-процессов полиграфического производства. Для коммерческой и промышленной печати. Расчёт заказов, планирование, учёт, анализ и многое другое. Профессиональные отраслевые решения. ASystem – широчайший функционал. PrintEffect – для малого бизнеса.

Возможна интеграция с системами допечатной подготовки и 1С.
Контроль эффективности от заявки клиента до отгрузки заказа.
Реальный экономический эффект.

Высший уровень руководства и качество

Все о качестве
Зарубежный опыт
Высший уровень руководства и качество
Выпуск 2 (Перевод с английского)
Предлагаемая читателям работа является очередным выпуском про­должающейся серии “Все о качестве. Зарубежный опыт”. Ее назначение -довести актуальную информацию по вопросам качества до отечественных специалистов и, тем самым, помочь им в освоении и внедрении в практи­ку современных методов и подходов ккачеству, а также в адаптации меж­дународных стандартов ксобственным потребностям.

Составитель и редактор серии: Г. Е. Герасимова

 

Д. Джуран
ВЫСШИЙ УРОВЕНЬ РУКОВОДСТВА И КАЧЕСТВО
(Сокращенный перевод главы 8 справочника Джурана с некоторыми дополнениями из главы 6)
Исходные предпосылки
К упомянутому уровню, если речь идет о корпорации, относятся ее президент и вице-президенты; если рассматривается автономное отделе­ние компании, то под ним подразумеваются генеральный управляющий и подчиненные ему менеджеры. В крошечных организациях директор, пер­сонально руководящий всеми работами в своей организации, возглавляет и работы по качеству. По мере роста компании решение вопросов каче­ства делегировалось специально обученному персоналу по принципу: ру-ководитель— мастер— квалифицированный рабочий. Контроль и испыта­ния оставались в ведении контролеров.
Промышленная революция привела кмассовому производству. В ре­зультате большие предприятия стали создавать функциональные подраз­деления. Ответственность за качество возлагалось на руководителей та­ких подразделений. Совершенствование технологии вело кусложнению продукции и процессов. Это заставило многие отрасли промышленности принять концепцию разделения планирования работ и исполнения. Пла­нирование поручалось подготовленному для этого персоналу; на контро­леров, мастеров и рабочую силу возлагалось исполнение планирования. Такое разделение имело несколько главных следствий:
-    спад авторитета мастерства,
-    огромный рост производительности,
-    размывание ответственности за управление качеством между все большим количеством структурных единиц,
-    дальнейшее дистанционирование высшего руководства от работ по управлению качеством.
Несмотря на указанные обстоятельства, многие компании оставались конкурентоспособными, поскольку их конкуренты столкнулись с теми же самыми проблемами. Такая эквилибристика продолжалась до тех пор, пока на сцене не появились две главные силы:
-    возросшее влияние качества на общество,
-    существенно новый уровень конкуренции, вызванный промышлен­ным успехом Японии.
Эти новые силы ударили по многим компаниям. В 80-е годы стало ясно, что недостаточно подправить существующий подход. Необходимо вернуться косновам - тем предпосылкам, от которых отталкивались из­начально. Первая из них— управление качеством может успешно делеги­роваться функциональным менеджерам (и далее их подчиненным). Вто­рая — раз управление качеством можно делегировать по линии иерархии, то нет необходимости высшему руководству персонально участвовать в управлении качеством. Перечисленные предпосылки глубоко укоренились в западной промышленной культуре. Практика администрирования, рас­пределение ответственности, карьера выстраивались исходя из указан­ных предпосылок.
К 80-м годам стало очевидным, что используемы подходы не отвечают
новым потребностям общества. Непосредственным результатом для про­мышленности явилась осознанная необходимость:
-    обширного общефирменного подхода к управлению качеством (CWQM)*),
-    интенсивного персонального участия высшего уровня руководства в разработке общефирменного подхода и дальнейшей его реализации.
Одной из форм воплощения новых принципов стал структурированный подход состоящий из трех компонентов: планирование, контроль и со­вершенствование. (Этот подход по имени его родоначальника получил в литературе название «ТрилогияДжурана».) Он служит тому, чтобы удов­летворять потребности заказчиков, как внутренних, так и внешних, и при­меним к процессам, как бизнеса, так и технологическим. Второй формой ответа промышленности на требования времени было добровольное пер­сональное участие менеджеров высшего уровня в решении задач по каче­ству. Это участие имело самые различные оттенки: от полной нагрузки, выражающейся в персональном управлении качеством, до ограничения своей деятельности чтением лекций, пропагандой соответствующих мето­дов и принятием «карающих» или стимулирующих мер.
Участие администрации высшего уровня
Никто не способен дать единственный рецепт, подходящий всем, из чего должны состоять «вовлечение в работу» и «обязательства» высшей администрации. Но в каждом конкретном случае можно определить:
-    какие специфические решения должны приниматься руководством высшего уровня,
-    какие специфические действия им должны предприниматься.
Деятельность по обеспечению качества в известной степени аналогич­на финансовой деятельности в компании. Центральную роль в управлении работами по качеству и их координации играет Совет (комитет) по каче­ству. В больших компаниях в главных организационных подразделениях могут быть созданы подкомитеты по вопросам качества, объединенные в единую сеть с Советом. Планирование CWQM, как и планирование бизне­са, включает:
-    установление целей,
-    представление средств, позволяющих реализовать эти цели,
-    оценку прогресса в достижении установленных целей.
Совет редко бывает эффективным, если не наделен соответствующи­ми полномочиями принимать решения по вопросам своей компетенции.
Руководство высшего уровня участвует в формировании политики по качеству, а именно:
-    идентифицирует потребность в политике,
-    наделяет полномочиями и обязует разработать проект основопола­гающих принципов (политики),
-    рассматривает и утверждает политику.
На уровне высшего руководства цели по качеству имеют широкий ха­рактер, но при этом они должны быть ориентированы на конкретные
*) В настоящее время, вместо этого выражения, прочно вошло в обиход словосочетание "всеобъемлющее управление качеством" (TQM) - прим. ред.
результаты, а не на методы и не на средства. Цели должны иметь численное выражение и временные границы, то есть должно указываться время, втечение которого цели должны быть достигнуты. Например, цель может быть сформулирована так: «Снизить затраты на качество на 50 % в течение пяти лет».
Однако широкие цели остаются просто перечнем желаний до тех пор, пока они не распределены по более низким уровням организации, кото­рые уже предлагают конкретные меры для достижения целей: персонал, оборудование, деньги и т.п. На этих же уровнях соотносят цену достиже­ния цели и необходимые ресурсы. Процесс завершается конечным переч­нем действий и ресурсов. Первичные цели втечение этого процесса мо­гут претерпеть существенные изменения. Главная неудача, которую здесь можно потерпеть, — отказ руководства высшего уровня предоставить не­обходимые ресурсы для выполнения подготовленного перечня мер. К не­обходимым ресурсам относятся и дополнительная нагрузка, налагаемая на подчиненных для выполнения поставленных задач, и создание поддер­живающей инфраструктуры. Например, задачи улучшения качества могут потребовать создания соответствующей инфраструктуры, позволяющей осуществлять процесс выбора проектов, обеспечивающей улучшение от проекта кпроекту, обучение координаторов, бригадное обучение и т.д. Ресурсыэта та цена, которую приходится платить за реализацию целей. Если ресурсы не предоставляются, то реакция низших уровней выразится втом, что цели качества будут казаться им недостаточно при­оритетными, раз на них не выделяются ресурсы.
Обучение — одна из специфических форм ресурсов, жизненно необхо­димая в настоящее время. Этот источник руководство высшего уровня обычно готово предоставить, но себя оно не желает вовлекать в это. До 80-х годов обучение по качеству проводилось только для персонала под­разделений, ответственных за решение вопросов качества. Появление на арене двух упомянутых выше сил существенно изменило ситуацию и в отношении обучения. Оно стало вестись по следующим основным направ­лениям:
-    для рабочих - в кружках качества с упором на способы решения проблем;
-    для контролеров и начальников производственных участков с упо­ром на статистические методы, в частности, статистическое регулирова­ние процесса;
-    для административного персонала с упором на лозунг делать работу лучше;
-    для административного персонала с упором совершенствовать ра­боту от проекта кпроекту.
Каждое из перечисленных направлений по-своему ценно. Наиболее эффективны попытки обучения, если в нем принимает участие руковод­ство высшего уровня. Такое участие позволит руководству лучше выяв­лять проблемы с качеством и, тем самым, гарантировать, что обучение будет ориентировано на решение проблем. Оно (участие) позволит также руководству лучше судить о потребностях персонала в обучении вопро­сам качества.
Одной из форм участия руководства высшего уровня в деятельности по качеству является их работа в бригадах по улучшению качества. Обще­признано, что лидерство на основе собственного примера — высшая форма лидерства. Она позволяет понять руководителю более глубоко те тре­бования, которые он предъявляет к подчиненным. Во многих компаниях осуществляется множество проектов, связанных с усовершенствованием деятельности, и каждый из них требует от подчиненных времени и других затрат. Нет лучшего способа понять природу этих потребностей, чем с помощью персонального участия в работе над проектами.
Существенной частью гарантии, что поставленные в отношении каче­ства цели удовлетворяются, является регулярное рассмотрение состо­яния дел с качеством. Здесь можно выделить два основных направле­ния: анализ итоговых отчетов, содержащих реальные показатели качества, и проверки (ревизии) процессов, предназначенных для достижения целей качества. При этом руководство должно придерживаться конструктивного подхода. Если причины выявленных отклонений не установлены, не следу-ет поучать и упрекать своих подчиненных. Часто причины лежат в самой системе или в руководителях.
Побочным результатом рассмотрений состояния дел является иденти­фикация возможностей для различных усовершенствований. Это особен­но справедливо для хронических проблем с качеством. Часто хронические проблемы ведут свое начало из предварительного планирования. Чтобы исключить их, нужно планировать заново, что требует значительных зат­рат времени. Обычно этот процесс реализуется в рамках работ по улуч­шению качества.
Одним из стимулов плодотворной работы по качеству является ее об­щественноепризнание. Под ним понимаются некоторые церемониаль­ные действия, связанные с общественным паблисити, обычно нефинансо­вого характера. Например, руководство высшего уровня может персонально вручать сертификаты или почетные значки тем, кто закончил курс обуче­ния по качеству. Иногда руководство присутствует на торжественных обе­дах, устраиваемых по случаю завершения работы над проектом по улуч­шению качества. Аналогичные обеды организуются с тем, чтобы отметить вклад поставщиков в качество конечной продукции. Многие компании уч­реждают специальные награды для бригад, чей вклад в качество оценива­ется как выдающийся. Церемония награждения освещается в заводской печати и местной прессе.
Широко практикуются и системы награждений в виде денег и продви­жения по служебной лестнице. В таких системах степень вознаграждения напрямую зависит оттого, насколько достигнуты поставленные цели. При этом учитывается не только качество, но и другие параметры, такие, как выполнение графика работ, стоимостные нормы и другие. В 80-е годы в связи с изменившимися условиями в обществе стало принятым специаль­но оговаривать и придавать наибольший вес показателям качества среди остальных параметров.
Сопротивление высшего уровня руководства участвовать в работах по качеству
Многие руководители сопротивляются интенсивному участию в рабо­тах по качеству, объясняя это своей высокой рабочей нагрузкой. Им ка­жется, что их вклад в качество будет достаточным, если они ограничатся установлением целей, а их достижение делегируют своим подчиненным. Но такой традиционный подход в данном вопросе приводит к разочарованию: желаемые результаты не появляются. Это удивляет менеджеров. Концепция делегирования - жизненно необходимый атрибут в деятель­ности хорошего менеджера, но в этой стратегии был ряд слабых мест:
-    новая политика возросшей роли качества до положения высшего приоритета была слишком революционной, чтобы ее реализовать про­стым актом делегирования;
-    руководство высшего уровня не обладало достаточными знаниями в области качества, чтобы с адекватной точностью ставить задачи по каче­ству. Устанавливаемые им цели, например, «Делай правильно с первого раза», были слишком расплывчатыми;
-    столь неопределенные задачи не выдерживали конкуренции с ясно поставленными традиционными задачами, такими, как выполнять требо­вания технических условий, график работ, укладываться в рамки отпущен­ных средств;
-    не были введены сопутствующие измерения в систему оценки дело­вых качеств работников. Как следствие, подчиненные логично полагали, что несмотря на объявление высшим руководством о приоритете целей качества, в реальной жизни ничто не изменилось. Такой вывод особенно правдоподобен, если компания регулярно устраивает спешку, которая про­ходит и не оставляет никакого следа.
Несмотря на перечисленные обстоятельства, некоторые компании до­бились значительного успеха в улучшении качества. Как правило, это име­ло место там, где инициативу в свои руки брали менеджеры среднего уровня и находили возможности поддержать новые начинания, когда выс­ший уровень руководства отказывался это делать. Некоторые высшие менеджеры чувствовали, что это именно то, что и должны делать средние менеджеры. Однако последние испытывали известные трудности в прове­дении своей политики, поскольку не привлекались к установлению широ­ких целей и не получали полномочий для их реализации.
Некоторые руководители согласны частично участвовать в работе по качеству, для решения каких-то специфических задач. Например, иногда они берут на себя инициативу установить с поставщиками так называе­мые бригадные взаимоотношения, в противовес прежним отношениям противников. Но подобное изменение требует, в свою очередь, поддерж­ки от высших руководителей компании-поставщика.
Гарантия качества для высших менеджеров
Руководители высшего уровня ощущают необходимость знать, что про­исходит с качеством. В частности, они хотят иметь гарантию, что с каче­ством все в порядке. Принципы и методы обеспечения качества в широ­ком смысле известны. Потребности же высшей администрации в гаран­тии качества удовлетворяются с помощью специальных отчетов и прове­рок (ревизий).
В маленьких компаниях высшее руководство может само поддержи­вать все контакты с мероприятиями в отношении качества и, следователь­но, из первых рук узнавать состояние вопроса с качеством. По мере ро­ста компании способность поддерживать контакты падает. Результирую-щаяся брешь должна быть заполнена некоторой системой обеспечения качества. Эта система, как уже упомянуто, включает отчеты по качеству и ревизии (аудиты).

 

Полная версия документа доступна только членам Национальной Ассоциации полиграфистов. Получить документ Вы можете по запросу на электронную почту.

Отправить заявку на вступление в Ассоциацию...

Поиск документов

Искать!

Авторизация

Имя:
Пароль:
Вход!

Актуально

Знак охраны авторского права

Знак охраны авторского права. Общие требования и правила оформления

Это интересно!

Протокол заседания аттестационной комиссии

Протокол заседания аттестационной комиссии...

Регистр карточка заказчика

0080_Регистр карточка заказчика...

Сводный отчет финансовых показателей

Настоящая форма XLS позволяет создать сводный отчет финансовых показателей за большой период, которые необходимо использовать для принятия соответсвующих управленческих решений....

Другие публикации

Национальная Ассоциация полиграфистов зарегистрирована в Министерстве Юстиции РФ №1103600000130 от 10.02.2010 г.
Перепечатка материалов, независимо от их формы и даты размещения, возможна только с установкой ссылки на сайт https://nrap.ru
© 2009-2020 Национальная Ассоциация полиграфистов,
Создание сайтов - Веб-студия "Алькор"
Партнеры
Яндекс.Метрика Яндекс цитирования