Высший уровень руководства и качество

Предлагаемая читателям работа является очередным выпуском про­должающейся серии “Все о качестве. Зарубежный опыт”. Ее назначение -довести актуальную информацию по вопросам качества до отечественных специалистов и, тем самым, помочь им в освоении и внедрении в практи­ку современных методов и подходов ккачеству, а также в адаптации меж­дународных стандартов ксобственным потребностям.

(Сокращенный перевод главы 8 справочника Джурана с некоторыми дополнениями из главы 6)

К упомянутому уровню, если речь идет о корпорации, относятся ее президент и вице-президенты; если рассматривается автономное отделе­ние компании, то под ним подразумеваются генеральный управляющий и подчиненные ему менеджеры. В крошечных организациях директор, пер­сонально руководящий всеми работами в своей организации, возглавляет и работы по качеству. По мере роста компании решение вопросов каче­ства делегировалось специально обученному персоналу по принципу: ру-ководитель— мастер— квалифицированный рабочий. Контроль и испыта­ния оставались в ведении контролеров.

Промышленная революция привела кмассовому производству. В ре­зультате большие предприятия стали создавать функциональные подраз­деления. Ответственность за качество возлагалось на руководителей та­ких подразделений. Совершенствование технологии вело кусложнению продукции и процессов. Это заставило многие отрасли промышленности принять концепцию разделения планирования работ и исполнения. Пла­нирование поручалось подготовленному для этого персоналу; на контро­леров, мастеров и рабочую силу возлагалось исполнение планирования. Такое разделение имело несколько главных следствий:

-    спад авторитета мастерства,

-    огромный рост производительности,

-    размывание ответственности за управление качеством между все большим количеством структурных единиц,

-    дальнейшее дистанционирование высшего руководства от работ по управлению качеством.

Несмотря на указанные обстоятельства, многие компании оставались конкурентоспособными, поскольку их конкуренты столкнулись с теми же самыми проблемами. Такая эквилибристика продолжалась до тех пор, пока на сцене не появились две главные силы:

-    возросшее влияние качества на общество,

-    существенно новый уровень конкуренции, вызванный промышлен­ным успехом Японии.

Эти новые силы ударили по многим компаниям. В 80-е годы стало ясно, что недостаточно подправить существующий подход. Необходимо вернуться косновам - тем предпосылкам, от которых отталкивались из­начально. Первая из них— управление качеством может успешно делеги­роваться функциональным менеджерам (и далее их подчиненным). Вто­рая — раз управление качеством можно делегировать по линии иерархии, то нет необходимости высшему руководству персонально участвовать в управлении качеством. Перечисленные предпосылки глубоко укоренились в западной промышленной культуре. Практика администрирования, рас­пределение ответственности, карьера выстраивались исходя из указан­ных предпосылок.

К 80-м годам стало очевидным, что используемы подходы не отвечают

новым потребностям общества. Непосредственным результатом для про­мышленности явилась осознанная необходимость:

-    обширного общефирменного подхода к управлению качеством (CWQM)*),

-    интенсивного персонального участия высшего уровня руководства в разработке общефирменного подхода и дальнейшей его реализации.

Одной из форм воплощения новых принципов стал структурированный подход состоящий из трех компонентов: планирование, контроль и со­вершенствование. (Этот подход по имени его родоначальника получил в литературе название «ТрилогияДжурана».) Он служит тому, чтобы удов­летворять потребности заказчиков, как внутренних, так и внешних, и при­меним к процессам, как бизнеса, так и технологическим. Второй формой ответа промышленности на требования времени было добровольное пер­сональное участие менеджеров высшего уровня в решении задач по каче­ству. Это участие имело самые различные оттенки: от полной нагрузки, выражающейся в персональном управлении качеством, до ограничения своей деятельности чтением лекций, пропагандой соответствующих мето­дов и принятием «карающих» или стимулирующих мер.

Никто не способен дать единственный рецепт, подходящий всем, из чего должны состоять «вовлечение в работу» и «обязательства» высшей администрации. Но в каждом конкретном случае можно определить:

-    какие специфические решения должны приниматься руководством высшего уровня,

-    какие специфические действия им должны предприниматься.

Деятельность по обеспечению качества в известной степени аналогич­на финансовой деятельности в компании. Центральную роль в управлении работами по качеству и их координации играет Совет (комитет) по каче­ству. В больших компаниях в главных организационных подразделениях могут быть созданы подкомитеты по вопросам качества, объединенные в единую сеть с Советом. Планирование CWQM, как и планирование бизне­са, включает:

-    установление целей,

-    представление средств, позволяющих реализовать эти цели,

-    оценку прогресса в достижении установленных целей.

Совет редко бывает эффективным, если не наделен соответствующи­ми полномочиями принимать решения по вопросам своей компетенции.

Руководство высшего уровня участвует в формировании политики по качеству, а именно:

-    идентифицирует потребность в политике,

-    наделяет полномочиями и обязует разработать проект основопола­гающих принципов (политики),

-    рассматривает и утверждает политику.

На уровне высшего руководства цели по качеству имеют широкий ха­рактер, но при этом они должны быть ориентированы на конкретные

*⁾ В настоящее время, вместо этого выражения, прочно вошло в обиход словосочетание "всеобъемлющее управление качеством" (TQM) - прим. ред.

результаты, а не на методы и не на средства. Цели должны иметь численное выражение и временные границы, то есть должно указываться время, втечение которого цели должны быть достигнуты. Например, цель может быть сформулирована так: «Снизить затраты на качество на 50 % в течение пяти лет».

Однако широкие цели остаются просто перечнем желаний до тех пор, пока они не распределены по более низким уровням организации, кото­рые уже предлагают конкретные меры для достижения целей: персонал, оборудование, деньги и т.п. На этих же уровнях соотносят цену достиже­ния цели и необходимые ресурсы. Процесс завершается конечным переч­нем действий и ресурсов. Первичные цели втечение этого процесса мо­гут претерпеть существенные изменения. Главная неудача, которую здесь можно потерпеть, — отказ руководства высшего уровня предоставить не­обходимые ресурсы для выполнения подготовленного перечня мер. К не­обходимым ресурсам относятся и дополнительная нагрузка, налагаемая на подчиненных для выполнения поставленных задач, и создание поддер­живающей инфраструктуры. Например, задачи улучшения качества могут потребовать создания соответствующей инфраструктуры, позволяющей осуществлять процесс выбора проектов, обеспечивающей улучшение от проекта кпроекту, обучение координаторов, бригадное обучение и т.д. Ресурсы—эта та цена, которую приходится платить за реализацию целей. Если ресурсы не предоставляются, то реакция низших уровней выразится втом, что цели качества будут казаться им недостаточно при­оритетными, раз на них не выделяются ресурсы.

Обучение — одна из специфических форм ресурсов, жизненно необхо­димая в настоящее время. Этот источник руководство высшего уровня обычно готово предоставить, но себя оно не желает вовлекать в это. До 80-х годов обучение по качеству проводилось только для персонала под­разделений, ответственных за решение вопросов качества. Появление на арене двух упомянутых выше сил существенно изменило ситуацию и в отношении обучения. Оно стало вестись по следующим основным направ­лениям:

-    для рабочих - в кружках качества с упором на способы решения проблем;

-    для контролеров и начальников производственных участков с упо­ром на статистические методы, в частности, статистическое регулирова­ние процесса;

-    для административного персонала с упором на лозунг делать работу лучше;

-    для административного персонала с упором совершенствовать ра­боту от проекта кпроекту.

Каждое из перечисленных направлений по-своему ценно. Наиболее эффективны попытки обучения, если в нем принимает участие руковод­ство высшего уровня. Такое участие позволит руководству лучше выяв­лять проблемы с качеством и, тем самым, гарантировать, что обучение будет ориентировано на решение проблем. Оно (участие) позволит также руководству лучше судить о потребностях персонала в обучении вопро­сам качества.

Одной из форм участия руководства высшего уровня в деятельности по качеству является их работа в бригадах по улучшению качества. Обще­признано, что лидерство на основе собственного примера — высшая форма лидерства. Она позволяет понять руководителю более глубоко те тре­бования, которые он предъявляет к подчиненным. Во многих компаниях осуществляется множество проектов, связанных с усовершенствованием деятельности, и каждый из них требует от подчиненных времени и других затрат. Нет лучшего способа понять природу этих потребностей, чем с помощью персонального участия в работе над проектами.

Существенной частью гарантии, что поставленные в отношении каче­ства цели удовлетворяются, является регулярное рассмотрение состо­яния дел с качеством. Здесь можно выделить два основных направле­ния: анализ итоговых отчетов, содержащих реальные показатели качества, и проверки (ревизии) процессов, предназначенных для достижения целей качества. При этом руководство должно придерживаться конструктивного подхода. Если причины выявленных отклонений не установлены, не следу-ет поучать и упрекать своих подчиненных. Часто причины лежат в самой системе или в руководителях.

Побочным результатом рассмотрений состояния дел является иденти­фикация возможностей для различных усовершенствований. Это особен­но справедливо для хронических проблем с качеством. Часто хронические проблемы ведут свое начало из предварительного планирования. Чтобы исключить их, нужно планировать заново, что требует значительных зат­рат времени. Обычно этот процесс реализуется в рамках работ по улуч­шению качества.

Одним из стимулов плодотворной работы по качеству является ее об­щественноепризнание. Под ним понимаются некоторые церемониаль­ные действия, связанные с общественным паблисити, обычно нефинансо­вого характера. Например, руководство высшего уровня может персонально вручать сертификаты или почетные значки тем, кто закончил курс обуче­ния по качеству. Иногда руководство присутствует на торжественных обе­дах, устраиваемых по случаю завершения работы над проектом по улуч­шению качества. Аналогичные обеды организуются с тем, чтобы отметить вклад поставщиков в качество конечной продукции. Многие компании уч­реждают специальные награды для бригад, чей вклад в качество оценива­ется как выдающийся. Церемония награждения освещается в заводской печати и местной прессе.

Широко практикуются и системы награждений в виде денег и продви­жения по служебной лестнице. В таких системах степень вознаграждения напрямую зависит оттого, насколько достигнуты поставленные цели. При этом учитывается не только качество, но и другие параметры, такие, как выполнение графика работ, стоимостные нормы и другие. В 80-е годы в связи с изменившимися условиями в обществе стало принятым специаль­но оговаривать и придавать наибольший вес показателям качества среди остальных параметров.

Многие руководители сопротивляются интенсивному участию в рабо­тах по качеству, объясняя это своей высокой рабочей нагрузкой. Им ка­жется, что их вклад в качество будет достаточным, если они ограничатся установлением целей, а их достижение делегируют своим подчиненным. Но такой традиционный подход в данном вопросе приводит к разочарованию: желаемые результаты не появляются. Это удивляет менеджеров. Концепция делегирования - жизненно необходимый атрибут в деятель­ности хорошего менеджера, но в этой стратегии был ряд слабых мест:

-    новая политика возросшей роли качества до положения высшего приоритета была слишком революционной, чтобы ее реализовать про­стым актом делегирования;

-    руководство высшего уровня не обладало достаточными знаниями в области качества, чтобы с адекватной точностью ставить задачи по каче­ству. Устанавливаемые им цели, например, «Делай правильно с первого раза», были слишком расплывчатыми;

-    столь неопределенные задачи не выдерживали конкуренции с ясно поставленными традиционными задачами, такими, как выполнять требо­вания технических условий, график работ, укладываться в рамки отпущен­ных средств;

-    не были введены сопутствующие измерения в систему оценки дело­вых качеств работников. Как следствие, подчиненные логично полагали, что несмотря на объявление высшим руководством о приоритете целей качества, в реальной жизни ничто не изменилось. Такой вывод особенно правдоподобен, если компания регулярно устраивает спешку, которая про­ходит и не оставляет никакого следа.

Несмотря на перечисленные обстоятельства, некоторые компании до­бились значительного успеха в улучшении качества. Как правило, это име­ло место там, где инициативу в свои руки брали менеджеры среднего уровня и находили возможности поддержать новые начинания, когда выс­ший уровень руководства отказывался это делать. Некоторые высшие менеджеры чувствовали, что это именно то, что и должны делать средние менеджеры. Однако последние испытывали известные трудности в прове­дении своей политики, поскольку не привлекались к установлению широ­ких целей и не получали полномочий для их реализации.

Некоторые руководители согласны частично участвовать в работе по качеству, для решения каких-то специфических задач. Например, иногда они берут на себя инициативу установить с поставщиками так называе­мые бригадные взаимоотношения, в противовес прежним отношениям противников. Но подобное изменение требует, в свою очередь, поддерж­ки от высших руководителей компании-поставщика.

Руководители высшего уровня ощущают необходимость знать, что про­исходит с качеством. В частности, они хотят иметь гарантию, что с каче­ством все в порядке. Принципы и методы обеспечения качества в широ­ком смысле известны. Потребности же высшей администрации в гаран­тии качества удовлетворяются с помощью специальных отчетов и прове­рок (ревизий).

В маленьких компаниях высшее руководство может само поддержи­вать все контакты с мероприятиями в отношении качества и, следователь­но, из первых рук узнавать состояние вопроса с качеством. По мере ро­ста компании способность поддерживать контакты падает. Результирую-щаяся брешь должна быть заполнена некоторой системой обеспечения качества. Эта система, как уже упомянуто, включает отчеты по качеству и ревизии (аудиты).

Полная версия документа доступна только членам Национальной Ассоциации полиграфистов. Получить документ Вы можете по запросу на электронную почту.

Отправить заявку на вступление в Ассоциацию...